Attityd för lärande

Bli din egen rektor. Fånga osynlig kunskap. Ledare som landar rätt i det nya lärandet har allt att vinna. Liknande teser läser jag i företagsuniversitetets rapport. Ifall det undgått någon så  lever vi i en ständigt föränderlig värld. Allting ändras omkring oss, men det är inte nödvändigtvis vi själva som driver förändringen. För att ha en karriär och fortsättningsvis vara intressanta på arbetsmarknaden gäller det att ha rätt attityd nu mer än tidigare.

Konstant förändring rör till det. Alldeles extra mycket för ledare. Samtidigt som du själv skall anpassa dig skall du också leda dina medarbetare engagerat och passionerat in i det okända. Många av oss trodde att robotisering och AI skulle omkullkasta arbetsmarknaden för våra barn men det händer redan nu, mitt i våra egna karriärer. Synen på vart arbetsliv förändras snabbt och lärandet framöver blir det centrala i din karriär. En examen du tog för 20 år sedan räcker inte längre. Dina kunskaper och färdigheter måste hela tiden uppdateras.

Det blir lätt tufft att ha ett ansvarsfullt jobb och samtidigt studera full tid vid sidan om. Tiden, energin och orken hinner kanske inte till.  Därför blir det viktigare att hitta lösningar var man lär sig nytt i mindre bitar, litet något nytt varje dag. En ständigt pågående fortbildning som ändå ger dig tid att reflektera och ta ställning. Det kan handla om företagsanpassade fortbildningar, intressant läsning, ljudböcker eller intelligenta diskussioner med kolleger eller samarbetspartners. Att lära oss nytt behöver bli lika vardagligt som att vi går till arbetet varje dag.

I många medier läser man ändå tyvärr ofta om situationer som inte är så positiva. Det krävs hela tiden mer, det finns inte resurser, tiden hinner inte till… ni känner till visan. Vad kan man göra för att bryta den trenden? Det enda sättet är väl nog att acceptera faktum att vi lever i en föränderlig värld. ”Survival of the fittest” gällde enligt Darwin för ekologin. Jag vill tro att hans teorier gäller idag också gällande karriärer, arbete och professionalism. Vi borde också inse att vi kan inte rå på eller ändra  andras åsikter. De enda åsikterna jag rår på är mina egna. Ändrar jag dem så påverkar jag också andras åsikter som jag umgås med. Vill jag se allt skit omkring mig så blir det negativt. Väljer jag att se ändringar som något positivt, början till en massa spännande nyheter.. tja, då blir diskussionen automatiskt positiv, intressant och mera konstruktiv.

Allting handlar om den attityd som jag väljer att bära på. Väljer jag att se mig som ett offer som måste ändra sig eller väljer jag att vara den som ändrar min omgivning genom det mervärde som jag skapar. Jag tror mycket på SAS förre VD Jan Carlsson som i sin bok sade att varje människa har mest att ge samtidigt som hen själv lär sig nytt. Lärandet, livslärandet är något som vi borde lägga in en ny växel i. Det är vår attityd som är avgörande för att komma igång.

MIMO

Att jobba i fluida nätverk med multifacetterat ledarskap, kontextuell agenda och OPM finansiering (Other Peoples Money) lär vara det nya arbetssättet framöver. Det pratas mycket om lean- produkt utveckling, inkrementella iterationer osv. Väldigt snabbt får jag känslan av att den serverade snömosen skulle vara tjänt av litet kryddor i form av pålitlighet, kurage, sunt förnuft och båda fötterna på jorden samtidigt. Med fina begrepp och vackra beskrivningar går det inte att ersätta de grundläggande frågorna; Varför? Vad? Hur? Vem? När?

Jag läste en artikel i en flygplanstidning med en intervju på unga entusiastiska, optimistiska visionära ledare som vågade grundligt ifrågasätta existerande processer, normer och rutiner. Ungtuppar som klivit högst upp på högen och nu högljutt kacklar ut sin enorma livserfarenhet och visdom som de erhållit under de första 25 åren som de levt. I den artikel jag läste sades det att partnerskap är dagens täckmantel för misslyckade affärer. Vi pratar oss varma om partnerskap, jämbördiga och likvärdiga samarbetspartners när verkligheten är en helt annan. Alla som går med i ett partnerskap har en självisk MIMO strategi. Minimum Input, Maximum Output. Detta vill alla ha, detta anser vi oss vara berättigade. Vår tid har introducerat ett tänk var alltför många anser sig vara berättigad till sin del utan att man nödvändigtvis skall behöva jobba för det.

Grundtanken bakom partnerskap, det magiska som gör 1+1=3 är det inget fel på. Denna tanke var man ingår ett partnerskap eller samarbete, för att uppnå något större än vad endera parten kan uppnå allena, är helt vettig. Större marknader, bättre relevans, bredare publik… allt detta möjliggörs av välfungerande, strukturerade och välstyrda partnerskap. Så fort MIMO kommer med i bilden  börjar korthuset gunga och riskerar eventuellt att kollapsa.

Lite samma MIMO problematik ser jag också med många nätverk som vi är delaktiga i idag. Alla vill ha fördelarna från nätverken men vill alla bidra till att nätverket blir bättre, smartare, effektivare? Många gånger är det viktigt att just jag finns med i ett nätverk, att jag syns och hörs i nätverket, men vet jag varför jag för det första har gått med i nätverket? Vilket är mitt syfte i nätverket? Vi nätverkar för att uppnå ett definierat mål, inte för att personligen synnas. Nätverken borde inte vara självändamål för narcisister att profilera sig. Fungerande nätverk har en kärna av eldsjälar som brinner för saken man nätverkar kring. De inkluderar andra, sätter krav och förväntningar på varandra och är mycket fokuserade på att hålla kärnan i nätverket glödhet. I kärnan på välfungerande nätverk hittar du sällan personer som har nån MIMO agenda på sitt bord.

Då återstår frågan om jag har kuraget att ta avstånd till MIMO drivna nätverk eller kroknar jag under det yttre trycket?

Kan du ta kritik?

Många som skriver texter och ber om respons säger saker som ”jag gillar raka rör” eller ”jag tål kritik”. Det stämmer säkert för vissa, men andra säger det också för att det hör till att visa sig stark utåt.  När vi sedan får den där ärliga kritiken, den vi bad om, så visar det sig ofta att det inte var den vi egentligen ville ha. Alla vill ha beröm på ett eller annat sätt, så är det bara. Det är då snarare förmågan att både lyssna på kritiken när den är rättfärdigad – och att kunna slå dövörat till när det behövs – som avgör hur bra vi blir på att processa den.

Att tåla kritik är inte lätt och kan få den bäste ur balans. Motiveringen i kritiken är nyckeln för mig, får jag respons som jag inte förstår frågar jag vad som menas. Är det en personlig åsikt så behandlar jag den som det, är det ett underbyggt och sakligt påstående så ser jag över helheten och gör sen mina val. För även om det är konstruktiv kritik behöver jag inte hålla med. Det är här integriteten kommer in i bilden. Ju ovanare man är vid respons, desto lättare är det också att bli som ett öppet såll för andras idéer. Vet man alltså inte vad man vill, är det lättare att lägga det ansvaret på den som ger responsen. Det är också en fallgrop att lära sig klättra ur.

Samtidigt, som vi inte alla gånger klarar av att hantera den kritik som vi bett om, är vi om möjligt ännu sämre på att ge konstruktiv kritik eller feedback. Nu vill jag vara litet försiktig med att dra alla över samma kam men ibland när man pratar med chefer och personer i ledande ställning så får man uppfattningen att tystnaden skall tas som något positivt. När man väl gör fel så då är det dessa raka rör som har en tendens att ta över.

Är det vår nyhetsbevakning som har lärt oss detta? Varje dag läser vi i dags- och kvällstidningar om olika varianter av ”dåliga nyheter”. Det har blivit otroligt viktigt att trumma ut missförhållanden och påpeka fel och brister runt omkring oss. Det är visst som så att dåliga nyheter och skandaler säljer lösnummer? Men är det definitionen för opartisk och objektiv journalism?

Vi stärker vårt självförtroende, blir modigare och vågar utmana status quo när vi får erkännande för vad vi gjort. Precis på samma sätt orkar vi ta emot problem som vi ser omkring oss och möjligheterna som döljer sig där bakom. För medias del betyder detta att vi borde kunna lyfta fram problem omkring oss och ge grundliga konsekvens analyser över situationen. I mitt jobb vill jag styra mycket via målsättningar och försöker försäkra mig om att mina medarbetare förstår varför något är viktigt i det som vi gör.

På detta sätt blir kritiken konstruktivare för vi pratar om varför och hur vi når målsättningarna. Återkopplingen blir mera proaktiv och vi lär oss genom de misstag som vi gjort och lyckas konsekvens analysera dem till något positivt. På detta sätt lär jag mig. På detta sätt tror jag att också mitt team lär sig att bli bättre och bättre.

Vi ber ofta om kritik och självrannsakan oss själva. Det finns en viss risk här. Man blir lätt ledsen om man ber om kritik men sen inte vill ta den till sig när man väl får den. Då blir det lätt personligt och det skall vi försöka undvika. I sak kan vi strida som hund och katt men att blanda in personlighet och känslor i kritiken det skall vi avstå från.

Dags för samtal

Med det nya året har vi som kutym att hålla utvecklingssamtal på mitt jobb. Vi har egentligen ett ganska enkelt och effektivt sätt som vi gör det på.

Alla fyller i ett formulär med frågor som underlag för diskussionen tillsammans med förmannen. Med intentionen att ta en kort utvärderande tillbaka blick så riktas diskussionen ganska snabbt mot det nya året, det som ligger framför oss och vad som behövs. 1- 1 1/2h lägger vi till sidan för samtalen. Så är det tänkt alltså. De utvecklingssamtal som jag deltagit i har varierat mellan 1 – 4 timmar. För mig är det viktigt att det som behöver sägas lyfts fram och ventileras. Då får det ta den tid det tar.

Som ledare är detta för mig ett verktyg, nästan jämförbart med en hälsogranskning. Den svarar på frågor, planerar åtgärder och fortbildningar och drar upp riktlinjer. Detta är också  mina medarbetares chans att få en legitim tid att diskutera igenom ärenden som man funderar på. Det krävs  att ledaren respekterar mötet för vad det är. Medlemmarna i mitt team har alla kommit väldigt förberedda till våra samtal. Vi har pratat igenom frågor som bekymrar/oroar, vi har tagit fram nya ideer som vi hoppas kunna förverkliga, vi har lärt oss känna varandra bättre och framför allt är det jag som har försökt lyssna ( för en gångs skull ). Det skulle ju vara svinaktigt av mig som förman att negligera betydelsen  av samtalet.

Tyvärr finns det alltid också ett inslag av att man inte ”vågar vara ärlig”. Det är väldigt beklagligt och när det sker vill jag se det som en utvärdering av mitt ledarskap och kulturen som råder. Detta är svårt att greppa men det handlar väl sist och slutligen om respekt. Är jag en ledare som kommer tillbaka och ”hämnas” för att jag fått ta del av ärlig kritik? Här är något som alla i ledande ställning får jobba med sig själv. Själv är jag ganska tillfreds med min förmåga att skilja på gnäll och konstruktiv kritik. Allmänt gnäll finns alltid, det behöver vi utrymme för men samtidigt så leder gnäll sällan till något uppbyggande.

Asko Sarkola sade en gång i en utbildning jag gick på att en ledare behöver ha enormt stora skitfickor. Gnället eller illamåendet måste få komma ut. Då behöver ledaren ta emot detta och sätta dem djupt in i sina skitfickor, var det småningom förmultnar och lärdomarna använder vi som gödsel i organisationen.

Konstruktiv kritik är en helt annan sak. Detta är något som jag uppskattar väldigt. Konstruktiv kritik bygger ju på ett problem man ser OCH på ett förslag till hur vi kan lösa det.Konstruktiv kritik är opersonligt och kritiserar främst aktiviteter och processer.  Konstruktiv kritik visar också engagemanget som man har för jobbet. Nöjer man sig vid att nysta på som alltid tidigare eller vill man bli bättre?

Tidigare i min karriär har jag fått ett sms 5 min innan samtalet var min chef kort informerat mig om att vi måste flytta mötet, leta en ny tid i min kalender så ser vi om det passar. Då kände jag mig totalt och fullkomligt onödig förkarad. Så beter sig inte en ledare. Ledaren bör, skall och måste respektera den överenskomna tiden. En ledare måste prioritera sina medarbetare. Då kan han också förvänta sig att medarbetaren kommer förberedd med argument och engagerad i att driva utvecklingen av verksamheten vidare.

Utvecklingssamtalen är väldigt viktiga. De behöver respekteras av både ledaren och  medarbetaren för den betydelse som den har för verksamheten.

Börja med varför

varfor_hur

Nu när året småningom året hållet på att ta slut så är redovisningar av olika slag högt prioriterade på olika agendor. Det följande som följer därpå är ju sedan strategier och verksamhetsplaner som skall göras upp inför det nya året. Det som dessa alla har gemensamt är dessa deadlines som är förknippade med arbetet. Långa nätter blir till korta dagar samtidigt som ångesten stiger och skrivkrampen tilltar. Spelar ingen roll hur systematisk och välplanerad man är. Dessa deadlines kommer alltid för tidigt. Spelar ingen roll hur väl man planerar och förbereder sig så tenderar dessa deadlines alltid att komman för tidigt.
Idag har jag hållit i trådarna för en workshop var vi jobbat vidare på strategier och målsättningar för verksamheten. Det är väldigt inspirerande att bryta ny mark med intelligenta människor. Vi fick massor gjort men jobbet blev inte klart, den deadlinen kom också för tidigt. Vi berättigar för oss att det är ok att vi nu inte fick allting gjort och kan ta resten nästa gång. Frågan är när nästa gång är? Blir vi då också överraskade av att deadlinen kommer för tidigt?

När jag förberedde mig för dagens workshop så hämtade jag inspiration också från Simon Sineks video på YouTube som heter “Start with Why”. Helt brilliant video som förklarar ingående betydelsen av kommunikation och sättet vi kommunicerar på när vi jobbar med våra strategier. Många gånger presenterar vi dem som “det där man måste göra”, det låter hip och hop och i tiden, modernt, progressivt och så otroligt insiktsfullt. Man känner sig viktig och smickrad för man jobbar med de heliga strategierna. Ändå händer det att många hugger i sten redan innan de börjat. Man jobbar i fel ordningsföljd. Det viktiga är inte VAD mand jobbar med utan VARFÖR.

Den rätta marschordningen enligt Sinek är VARFÖR => HUR => VAD. Först måste man förklara varför man finns till, mervärdet, betydelsen, varför man resonerar och gör som man gör. Hur syns detta i den verksamhet och de produkter/tjänster man tar fram. Till sist kommer man sedan till det egentliga resultatet eller vad.

Hemligheten här ligger i mervärdet i de affektiva argumenten som presenteras. Den som tror på Varför du gör vad du gör. Hen blir intresserad av hur det syns, hur du skapar mervärde och följaktligen köper han också vad slutresultatet blir. Kolla videon så vet du varför det lönar sig att börja med varför.

 

Wow, vilken känsla!

Harvard Business

Wow, vilken känsla att föra två kilo artiklar ur Harvard Business Review till pappersinsamlingen!

Du som hängt med en tid här på Livslärd kommer kanske ihåg att jag haft förmånen att få gå en tvåårig eMBA-utbildning. Nu börjar slutet på allvar närma sig. Fastän de sista närstudierna var redan i oktober, var det svårt att greppa att vi inte skulle sitta på skolbänken efter sex veckor igen. Jag hade dessutom ännu hemuppgifterna att göra. Först när jag hade gjort dem började det så smått gå upp för mig att jag inte mera skulle ha någon ogjord uppgift malande i bakhuvudet på mig mer eller mindre hela tiden.

Men framför mig hade jag ännu presentationen av ett strategiarbete för stadens ledning. Den fick jag undan förra veckan och nu är det bara den festliga promotionen inkommande fredag kvar – helt otroligt! Men jag tror inte att ens den festen kan överträffa den känsla av fullbordan som jag kände när jag i dag städade mitt skrivbord och konstaterade att jag faktiskt kunde slänga en hel drös med papper. Först nu känns det på riktigt att jag faktiskt har klarat av hela utbildningen.

Längs med vägen – och inte minst i den personliga utvecklingsrapporten – har jag funderat över vad jag har lärt mig under de här två åren. Har jag faktiskt lärt mig lika mycket som jag har satt ner arbete på studierna? Det är förstås en omöjlig ekvation att lösa – det finns ingen formel för att omforma timmar av arbete till grad av nya insikter, förstärkning av tidigare kunskap och råg i ryggen.

Ibland har jag känslan av att jag borde ha lärt mig mycket mera. Men jag tror – och hoppas – att många av de pusselbitar jag har fått med mig så småningom faller på plats. I dag är de kanske ännu lösa bitar av kunskap men en vacker dag omsätter jag dem förhoppningsvis i praktiken. Och först då kan jag på allvar säga att jag har lärt mig något.

Moa

 

Spara på fel ställe

Under den gångna veckan har jag under två testoron stinna tillfällen träffat två gamla arbetskompisar som båda, oberoende av varandra, lyfte fram sina observationer om Finland. Båda dessa herrar, den ena från Cypern och den andra från England, har varit bosatta i Finland ca. 20 år och drivit sina egna företag de senaste 5-6 åren. Bara för att ge litet perspektiv var deras resonemang kommer från och mina egna slutsatser. Så, enligt dem;

Hela upplägget med studiestöd för studerande är ofta totalt missförstått i vårt samhälle. Detta handlar inte om gratis pengar till studerande så att de skall få leva rajtantajtan, supa och leva ett hejdlöst studieliv. Detta ansågs vara en väldigt konstig och allmän uppfattning. Studiestödet i Finland är ju egentligen ett väldigt dåligt stöd jämfört om man väljer att inte göra något och istället kröka dagarna i ändå på socialbidrag. Med andra ord vi delar ut studiestöd till dem som begär mindre för att kunna ge mera tillbaka längre fram. Från dessa skall vi ta bort detta stöd???

Studeranden idag är de som kommer att i framtiden betala våra sociala understöd, stöd till företag, skatter och pensioner. De är ju egentligen världens bästa spargris – staten ger dem väldigt litet och får hela tiden mera tillbaka. Vem är så klantig att man vill ta livet av hönan som lägger dessa guldägg?

Följande diskussionsämne var vår hälsovård. Finland har ett otroligt bra, landsomfattande och fungerande allmän hälsovård. Jämförelserna med Cypern och också England gjorde att jag satt där och myste stolt över att vara finne. Från en begynnande graviditet ända tills locket stängs på kistan så har vi en av världens bäst fungerande, mest kompetenta vård och de bästa läkarna. Men detta upplägg skall nu skrotas och bytas ut mot en modell som man inte får att fungera i teorin. Hur skall det då bli när den skall förverkligas i praktiken?

Vi var väldigt eniga om att grunden till allt detta läggs i vår skola och den struktur som vi har i vår utbildning. Det är ju ett allmänt känt faktum att här är vi också ledande i världen. Alla resultat pekar på det. Oberoende av stadie eller omfång så har vi i ett internationellt perspektiv ögonen på oss. Vi är ledstjärnan som resten av världen följer.

Nu skall vi då digitalisera vår undervisning och väldigt grovt karikerat så ter det sig som att besluten fattas utifrån att bara vi har en PC eller en padda i klassrummet så är undervisningen digitaliserad. Det handlar om en helt ny verksamhet, mycket okänt ännu och många fördomar ute på fältet. Men var finns anslagen för den pedagogiska kompetensutveckling för lärarna som man så desperat efterlyser. Den skall kommunen betala och stå för. Det har kommunen inte råd med för de beviljade anslagen hinner inte till.

Inom affärsvärlden pratar man om USP, Unique Selling Point. Förenklat handlar det om hur man skiljer sig från konkurrensen på marknaden, vad som gör oss attraktiva och unika och ger en orsak för kunderna att ”köpa” från oss. Finland behöver idag export mera än någonting annat. För att bli mera konkurrenskraftiga och attraktiva på världsmarknaden väljer vi då självmant att spara bort och ta kål på det som vi internationellt är erkända för. Vi väljer att ta kål på vår USP. Områden var vi är en förebild för många länder runt om i världen.

Själv hade jag inte tänkt på situationen från denna vinkel. Det behövdes två nyanlända till vårt land för att vidga mina vyer på dessa punkter. Dessa nyanlända är en stor resurs för oss bara vi lyssnar på dem. De har en förmåga att se förhållanden från helt nya synvinklar. Väldigt nyttigt för mig, för oss och framför allt för våra politiker som fattar dessa, enligt mig otroligt klantiga beslut. Vi sparar på fel ställe. Studiestöden då som ett praktexempel på den absolut bästa långtidsinvestering som vi kan göra för Finland. Detta hoppas jag att varje national ekonom kan förstå.

Att göra rätt som ledare

Vi har alla våra egna föreställningar och uppfattningar. Det är utifrån dem vi agerar och reagerar. Helt självklart. Det gör också att vår egen utgångspunkt blir rättesnöret för hur vi ser på andra, hur vi löser problem och vad vi tycker är rätt, eller fel.

Det är oerhört svårt att stiga ur sina egna föreställningar och preferenser. Vi känner oss trygga med det vi känner igen och många ledare får kritik för att de rekryterar likasinnade eller personer som inte kan utmana deras makt.

Rent mänskligt är det kanske självklart. Vi vill jobba med de vi kan lita på och de som vi vet vad vi kan förvänta oss av. Samtidigt så är det kanske just här vi gör fel när vi försöker göra rätt. Om man tänker på utveckling i en organisation eller verksamhet då växer nytänk ofta fram ur konflikter. Konflikter som behandlas och löses konstruktivt. Om alla är av samma åsikt finns det alltid en uppenbar risk för att utvecklingen stannar och verksamheten småningom stagnerar.

Matchning är nya tidens fokus. Vi rekryterar allt mer genom info som finns uppladdad i en databas. Samma logik som när vi köper en begagnad bil på nätet. Vi matar in vissa variabler och gör en sökning. Den som har mest träffar är den mest kompetenta, den bästa och säkraste att anställa. Fungerar detta mekaniska resonemang på människor med känslor, erfarenheter och perspektiv på omvärlden? Vi förlitar oss allt mer på tekniken för att hitta den rätta och rekrytering har under många år fokuserat på att försöka minimera risker genom att förutse hur en person kommer att agera. Vi letar efter högpresterande, resultatdrivna personer som kan garantera ett givet resultat. Precis som när vi söker kärleken via nya medier.

Tyvärr är andelen misslyckade rekryteringar fortfarande hög, äktenskapen håller sämre och ännu finns det ingen statistik på om matchningen via nätet ger ett bättre och mer långsiktigt hållbart förhållande.

Som ledare är vi ansvariga för resultat och att de människor som jobbar i organisationer och verksamheter kan prestera och att deras potential används på bästa sätt.

Vi tror att vi gör rätt eftersom vi letar efter vårt eget behov att tillfredsställa. Då glöms ofta den som ska anställas bort och vi tittar ofta istället på deras ”record” sen tidigare. Men vad är det som säger att en person kommer att agera och prestera på samma sätt i en helt annan miljö? Elon Musk, mannen bakom PayPal, Tesla och SpaceX sade en gång i en intervju att han aldrig anställer personer som påstår sig vara experter. Enligt honom är en expert någon som vet exakt hur något fungerade tidigare. Hans intresse ligger i att skapa nytt och då krävs det kompetenser som ser framåt och inte bakåt. Steve Jobs igen ansåg att det enda rätta en ledare kan göra är att anställa människor som är kapabla att berätta för ledningen vad som bör göras.

Vi behöver bli ännu mer vaksamma på vilka utgångspunkter vi har som ledare och ständigt ifrågasätta vad vi gör. Det betyder inte att vi ska vara otydliga i var vi står, men våga söka efter svaret hos de vi ska anställa eller jobba med.

Om människor vet vilka utgångspunkter och preferenser de har, är det också lättare att kommunicera detta och då ökar möjligheterna till en bra matchning. Det är inte samma sak som att säga det man tror att omvärlden vill höra.

Som ledare måste just den förmågan vara på topp och hela tiden tränas. Som ledare som vill göra rätt är det alltmer viktigt att lyssna och kommunicera. Då är det lättare att vägleda andra till samma goda insikt.

Frihet under ansvar

Bra rutet av Mats Löfström i lördagens Hbl! Inte för att han egentligen ryter, tvärtom är han mycket saklig och sansad. Men jag håller fullständigt med honom i hans funderingar kring yttrandefriheten – en frihet under ansvar. Yttrandefrihet betyder inte att man har rätt att säga vad som helst, det är faktiskt tillåtet att använda sunt förnuft och sila bort det värsta. Inte bara tillåtet skulle jag säga, det är obligatoriskt. Borde åtminstone vara det.

Vi kan förstås spekulera vart det sunda förnuftet tycks ha tagit vägen, men det för oss inte vidare. Vi måste ta tag i den situation som råder och säga ifrån. Som Löfström konstaterar är det ett arbete som måste göras dagligen både kring kaffebordet och i facebookflöden. Och naturligtvis i våra arbetsgemenskaper. Vi har ett samhällsansvar, både du och jag, att lyfta fram tolerans, respekt och medmänsklighet.

Som rektor är mitt ansvar naturligtvis ännu större. Det bara är så, att en ledares sätt att uttrycka sig smittar av sig på omgivningen. Det fick jag mig bevisat häromdagen, då en av mina medarbetare kom på sig med att använda ett av mina favoritutrop – till all lycka inget farligt sådant.

– Där ser ni! Man börjar härma den som har makt, konstaterade han med glimten i ögat.

Men det behöver inte alltid handla om personer i en högre position, oftast handlar det om människor i ens närhet som man umgås med och som man börjar anpassa sitt uttryckssätt efter. Därför har vi på sätt och vis alla makt. Jag önskar att vi kunde använda den makten med förnuft. Ett sunt förnuft. För det har vi väl alla ändå?

Moa

Ett lyckligt yrke?

WP_20160405_16_56_04_Pro

Jag vet inte hur man gjorde undersökningen. Jag vet inte heller precis var i västvärlden den gjordes men enligt en studie, vars resultat nyligen kunde ses i sociala medier, skall människorna i följande yrken vara lyckligast; köksmästare, lånerådgivare, ingenjörer och forskningsassistenter i högskolor och universitet. Men över alla andra står – håll i er nu – rektorerna i skolorna! De upplever yrkeslivet som allra mest tillfredsställande! Det är utan tvivel trevligt med undersökningar som tar fasta på positiviteter – men hur tillförlitlig just denna studie är kan jag inte bedöma. Dock stämde den mig personligen till eftertanke. Jag kunde inte lista ut, av det jag snabbt och översiktligt läste, hurudana skolor det här varit fråga om men jag vill gärna säga något om mina egna erfarenheter eftersom jag (numera pensionerad) funderat en del över mitt yrkesval och hur det kunde kännas att arbeta i just de här uppdragen.

Att leda ett medborgarinstitut eller en folkhögskola, för ungdomar och äldre, kan säkert inte till alla delar jämföras med andra rektorsuppdrag men visst finns det gemensamma nämnare trots allt. De rektorer som kommer till tals i den nämnda undersökningen menar att gemenskapen i kollegiet är det som gör jobbet så attraktivt. Jag håller med om det och inser att jag är lyckligt lottad som i så många år fick fungera i de kreativa arbetssamfund som fria bildningsfältet erbjuder. Det handlade varje dag om att ”konfronteras” med skapande krafter som kom med sprudlande idéer när det gällde verksamheten och skolans praxis. En del av allt förmådde vi förverkliga, annat inte. Just friheten sporrar, flexibelt pedagogiskt tänkande, den enskilda skolans självständighet när det gäller läroplaner, det uppmuntrar alla att prestera sitt bästa!

Det jag själv kunde uppfatta som ganska tungt var ansvarsfrågan, inte nödvändigtvis den ekonomiska, inte heller den administrativa eller praktiska, men den som gällde studerandena och personalen. Det gick helt enkelt inte att fundera över det (på djupet) varje dag. För det mesta gällde det nog bara ”att jobba på”. Men jag glömmer aldrig någonsin de dagar, 2007 respektive 2008, då skolskjutningarna i Jokela och Kauhajoki kablades ut i media. Varje rektor i hela landet stod inför samma frågor. Vad är det som sker? Vad hade jag kunnat göra om det varit här i vår skola det skedde? (Och Tack Gode Gud att det inte var så!) Hur samlar jag personal, elever, studerande – alla chockade, alla förtvivlade och oroliga? VAD säger jag och HUR säger jag det jag nu bör säga? Jag vet att jag talade, jag vet att också mina kolleger talade, jag tror att jag grät, att vi grät – men jag har glömt det mesta av ord och meningar, jag minns bara den fysiskt förnimbara och förtätade stämningen i auditoriet då 200 unga vuxna och några andra insåg, att världen aldrig kan bli densamma igen; ta hand om varann, finns till hands här och nu! Jag kan undra om jag gjorde tillräckligt. Vissa säkerhetsåtgärder förbättrades. Men en folkhögskola skall vara en plats för öppenhet, välkomnande. Det rimmar illa med låsta dörrar och vaktande på varje besökare. Kameraövervakning installerades på området. Utrymningar med mera sådant tränades. Vi blev vaksammare, försiktigare. Men var ligger balansen mellan öppenhet och säkerhet? Frågan gäller inte enbart skolor utan alla arbetsplatser, den gäller hela samhället.

Händelser av det här slaget får inte bli ”hängande kvar” och tynga sinnet. Ingen vinner på det. Men det är oundvikligt att minnas dem när man blickar bakåt. Att vara ledare kan vara orimligt ensamt – också!

Men jo, jag känner mig privilegierad, det var fantastiskt roligt att få vara med och leda ett arbis på 1980-talet och ett par folkhögskolor senare. Varför? Det återkommer jag till!